Toxic Leadership: Drei Führungsfallen und ihre förderlichen Alternativen

Erfolgreiche Personalführung ist heutzutage eine der spannendsten Aufgaben überhaupt. Während Angestellte früher durch Macht, Geld oder Abhängigkeit leicht kontrollierbar waren, stehen wir Führungskräfte heute vor unabhängigen, selbstbestimmten und „satten“ Mitarbeitern, die es gewohnt sind, von Arbeitgebern „umworben“ zu werden. Mitarbeiterführung scheint unter diesen Umständen schwer bis unmöglich und der Begriff Toxic Leadership fällt immer häufiger. Hinter Toxic Leadership steckt jedoch in den seltensten Fällen eine böse Absicht. Vielmehr greifen wir häufig aus Hilflosigkeit zu bestimmten Massnahmen, auch wenn wir im Grunde schon spüren, dass diese irgendwie toxisch im Team wirken.

Interessanterweise können besonders Führungstechniken oder Motivationsmethoden, die ursprünglich eine leichte und wirksame Steuerung des Teams in Aussicht stellen, schnell zum Toxic Leadership werden. Techniken und Modelle wie „Menschen lesen“, Kommunikationstechniken, Motivationsmethoden oder sämtliche Bindungsstrategien erscheinen meist logisch, aber führen in der Praxis oftmals in eine „Führungsfalle“ – mit frustrierenden Ergebnissen für alle Beteiligten. Das hat zwei Hauptgründe:

  1. Wissen, Methoden und Techniken sind heutzutage jedem frei zugänglich, deshalb werden sie immer weniger wirksam. In den meisten Fällen kennen unsere Mitarbeiter bereits die gängigen Führungs- und Gesprächstechniken, wodurch diese wie Floskeln wirken. 
  1. Unsere Gesellschaft wird insgesamt bewusster. Die Menschen werden immer feinsinniger und können intuitiv schneller erfassen, was wirklich läuft (anstatt auf das Aufgesetzte reinzufallen).

Nachfolgend diskutieren wir die drei beliebten Fallen in der Personalführung und skizzieren mögliche Auswege.

Toxic Leadership Technik Nr. 1: Die Mitarbeiter manipulieren

Mit erlernten Führungstechniken und angepasstem Verhalten werden Meinungen, Gefühle und Verhaltensweisen der Mitarbeiter manipuliert und kontrolliert. Das beginnt bei aufgesetztem Interesse oder gespielter Freundlichkeit und führt bis zu ganz bewusster Manipulation z.B. durch psychologische Fragetechniken oder emotionalen Druck.

Neben der ethischen Bedenklichkeit, ist die Problematik der Manipulationen, dass sie in den meisten Fällen (unbewusst) entlarvt werden. Auch wenn es der Mitarbeiter nicht genau benennen kann, entsteht mindestens ein mulmiges Gefühl. Im schlimmsten Fall entzieht uns der Mensch dann das Vertrauen und damit seine innere Kooperationsbereitschaft.

Beispiele für Manipulationen:

  • Ich bringe den Mitarbeiter mit cleveren Fragen dazu, das zu sagen oder vorzuschlagen, was ich mir denke.
  • Ich mache Mitarbeiter auch vor ihren Kollegen „zur Sau“. So lernen gleich alle was und vermeiden diesen Fehler in Zukunft.
  • Auch wenn ich innerlich koche, bleibe ich professionell.
  • Ich wende konkrete Techniken an wie NLP, Verhaltensanalysen etc. um zu wissen, wie ich den Mitarbeiter am besten steuern kann.
  • Ich mache meinen Mitarbeitern auch schon mal ein schlechtes Gewissen, damit sie sich mehr anstrengen. 

Was wir statt dessen tun können:

Zunächst sollten wir uns darüber bewusst werden, wo und wie wir unsere Mitarbeiter manipulieren. Wir sollten uns fragen, warum wir das tun. Fühlen wir uns als Führungskraft innerlich nicht attraktiv genug? Sind wir es nicht wert, dass man uns folgt? Haben wir Angst vor Ablehnung? Fürchten wir Kontrollverlust? 

Wenn wir uns selbst erkennen und gut mit unseren Gedanken und Gefühlen umgehen können, dann können wir das auch mit unseren Mitarbeitern. Mit Wahrhaftigkeit und Sich – Selbst – Bewusstsein, können wir als Führungskraft echte Strahlkraft entwickeln und ein authentisches Vorbild sein, dem die Menschen gerne folgen. Manipulationen oder stringente Führungstechniken werden so automatisch überflüssig.

Toxic Leadership Technik Nr. 2: Tu was ich sage, nicht was ich tue!

Von unserem Team erwarten wir, dass die Regeln eingehalten werden. Hält ein Mitarbeiter sich nicht an die Regeln, gibt´s Ärger. Aber wie steht es bei uns als Chef?

Wir bekommen natürlich keinen „Ärger“ im Sinne von Rüge, wenn wir uns nicht an die Regeln halten. Das „Feedback“ auf unser Toxic Leadership  könnte für uns eher bedeuten, dass die Mitarbeiter sich über uns aufregen, dem Unternehmen durch Frust und Demotivation Kraft rauben und die Ungerechtigkeit „ausgleichen“, wann und wie auch immer sich die Möglichkeit bietet. 

Regeln werden von Menschen gemacht. Aber dann gelten sie für alle gleich!

Wenn in Meetings die Handys ausschaltet werden, sollte unser eigenes auch ausgeschalten sein. Wenn Kunden wertschätzend behandelt werden, sollten auch wir nicht hintenherum lästern. Wenn Abgabefristen eingehalten werden sollen, dann erledigen wir selbst auch immer alles pünktlich. 

Haben wir als Führungskraft Sonderregeln im Unternehmen, sollten wir diese zumindest mit dem Team besprechen. Wenn auf dem Firmengelände nicht geparkt werden soll, wir selbst aber jeden morgen dort parken, dann ist das unser gutes Recht als Chef. Wenn wir das mit den Mitarbeitern besprechen,  ersparen wir uns viele Kraftverluste durch unnötiges „Geläster“ und inneren Widerstand.

Toxic Leadership Technik Nr. 3: Bestechen statt Begeistern

Systemisch gesehen funktionieren Unternehmen genauso wie Familien. 

Was passiert wohl, wenn Sie Ihrem Kind alles geben, was es haben will? Wird es dann dankbar und zufrieden oder eher verwöhnt und immer anspruchsvoller?

In der Personalführung ist das exakt genauso, auch wenn die Menschen erwachsen sind. Deshalb zählt „materielle“ Mitarbeiterbindung häufig zum Toxic Leadership. Der Reiz der Befriedigung wird schnell zur Gewohnheit. Dann braucht unser Mitarbeiter nicht nur einen immer größeren Reiz, sondern entwickelt sogar Besitzansprüche und ein Gefühl von „Ich habe ein Recht darauf“. Bleibt die „Belohnung“ einmal aus, entsteht ein schlechtes Gefühl oder sogar Groll, was enorm viel Energie raubt. Darüber hinaus führen materielle Benefits oft zu Neid und Missgunst unter den Kollegen.

Was wir statt dessen tun können:

Wir sollten als Führungskraft so attraktiv sein, dass die Menschen uns freiwillig folgen. Dafür müssen wir zunächst innere Abhängigkeiten erkennen und überwinden, damit wir wirklich frei sind im Denken und Handeln (wie es z.B. in privaten Freundschaften oft der Fall ist). Darüber hinaus brauchen wir als Führungskräfte heutzutage besonders emotionale Reife. Das bedeutet, Menschen als Ganzheit wahrnehmen zu können und zu erkennen, wo wirklich „der Schuh drückt“ oder was der Mensch gerade wirklich braucht. Dann wird jede Führungskraft zum „Feelgood-Manager“ und bewirkt im Unternehmen automatisch eine enge, vertrauensvolle Atmosphäre, in der die Mitarbeiter sich zugehörig und damit verbunden fühlen. 

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Die Führungsfallen vermeiden, aber wie?

Der wichtigste Faktor um Toxic Leadership zu vermeiden, ist unser Bewusstsein als Führungskraft!

In Zukunft führt nicht mehr der Mächtige, sondern der Bewusste!

Rudolf Mann

Im Grunde fällt jeglicher Versuch, die Mitarbeiter zu verändern (egal ob mit Druck oder Manipulation), unter Toxic Leadership, an dem wir uns als Führungskraft selbst die Zähne ausbeissen. Wir können lediglich den Rahmen und die Möglichkeiten schaffen, damit sich die Mitarbeiter aus eigener Motivation selbst verändern. Die Aufgabe einer guten Führungskraft ist es, einen Raum zu schaffen, in dem die Mitarbeiter sich selbst verwirklichen und damit gleichzeitig zu einem attraktiven, gemeinsamem Unternehmensziel beitragen können. Schon heute ist Personalführung eher Entwicklungsarbeit, Mitarbeitermotivation ist eher Potenzialmanagement. 

Wenn wir mit Bewusstsein führen, also Zusammenhänge erkennen und steuern können, die andere nicht sehen, haben wir wieder einen echten Vorteil im Unternehmen. Dafür ist es notwendig, dass wir unsere eigene Meinung, verfestigte Denkweisen, Gewohnheiten und Glaubensmuster erkennen und verändern können. Dieser Weg beginnt immer mit Selbstreflexion und Innenarbeit.

Wie Rudolf Mann es treffend formulierte:

 „In Zukunft führt nicht mehr der Mächtige, sondern der Bewusste!“

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